מהי הטיית קרבה?
הטיית קרבהוהטיה חברתית הן עדיין נושאים חדשים עבור רוב החברות. הם הפכו נפוצים עוד יותר כפי שרבים הסתגלו לעבודה מרחוק, וכוח עבודה מבוזר. כתוצאה מכך, חברות מתמודדות עם המציאות שלא כל הפגישות נוצרות שוות.
ה-BBC מתאר הטיית קרבה כ"נטייה לא מודעת ולא חכמה לתת יחס מועדף לאלה הנמצאים בקרבתנו הקרובה". פעם עניין של מי מבוסס במטה ומי עובד במשרד אזורי, הגדרת הקרבה בעולם העסקים של היום מתפתחת. עבודה מרחוק הוסיפה אזהרה חדשה להטיות שאליהן אנו יכולים בקלות ליפול טרף. וזה יהיה חבל אם, לאחר שנתיים של הסתגלות כפויה לעבודה מהבית, אלה שבוחרים לעשות זאת לצמיתות יישארו בעקיפין מתוך החלטות גדולות. לא כולל בכוונה עובדים מרחוק מן הפרויקטים הגבוהים ביותר פרופיל, תובנות, ובניית מערכות יחסים, מקטין את הסיכויים שלהם להיות זכאים לקידום, בין הזדמנויות אחרות קריירה ונטוורקינג.
כמו בטיפול ברוב ההטיות, הפתרון הוא לא להימנע מהאתגר, אלא לקבוע את הדרך הטובה ביותר לפתור את האתגרים האלה באופן מערכתי. עם הטיית קרבה במקום העבודה, הפתרון הוא לא להחזיר את כולם למשרד, אלא לבנות קווים מנחים ומודלים תפעוליים שעונים על האתגר הספציפי הזה, ומתייחסים לצוותים מבוזרים הן במהלך שיחות קבלת ההחלטות הגדולות והן במהלך האינטראקציות היומיומיות הקטנות. הכללת עובדים מרחוק נשמעת שקופה – אפילו "קלה". מניסיון אישי ומניסיון יד שניה, אני יכול להעיד על כמה קשה זה יכול להיות לחסל הטיית קרבה מיום ליום. לאחר שיצרנו הזדמנויות עבודה עבור עובדים היברידיים או מרוחקים, עלינו להתאים כעת את המודלים העסקיים ואת תהליכי קבלת ההחלטות שלנו כך שיחולו גם ברמה פרטנית.
כיצד הטיות קוגניטיביות בקבלת החלטות משפיעות על החברות שלנו?
כל ההטיות הן "תוצר לוואי" של מגבלות העיבוד שלנו. כדי לקבל החלטות במהירות, אנו מכלילים ומפשטים מידע כדי להקל על העיבוד. כאשר אנו מפשטים מידע עם הטיה קוגניטיבית, אנו חותכים באופן בלתי נמנע פינות. פינות אלה חשובות לחברות צומחות. הם גם חיוניים לצמיחה של העובדים שלנו: כל כך הרבה עסקים בנויים על מערכות יחסים שכאשר חברות מאמצות מודלים של עבודה היברידית, חברי צוות שאינם משתתפים בפגישות פנים אל פנים או שאינם יכולים להשתתף בהן באופן אישי הם לעתים קרובות מוחלשים.
דוגמה לכך התרחשה לאחרונה בזמן שהייתי במקרה במשרדנו. חברי היה בשיחה עם מישהו כאשר נושא השיחה הפך לסיעור מוחות מזדמן. סיעור המוחות הזה השפיע על פרויקט שהייתי מעורב בו. מכיוון שהייתי בחדר, יכולתי להציע משוב באופן יזום. במקרה זה, נהניתי מהטיית קרבה. ה"אי-הכללה" הראשונית לא הייתה מושרשת בכוונות רעות, אלא בהרגל המגוחך שיש לכולנו לנסות לעשות כמיטב יכולתנו עם המשאבים הזמינים.
קבלת החלטות מוגבלת
על ידי מתן אפשרות לקרבה להשפיע על החלטות, חברות עלולות להחמיץ את ההעסקה הטובה ביותר מכיוון שאותו אדם לא היה מסוגל להשתתף בראיון אישי.
באופן דומה, ייתכן שצוות לא הביא לשולחן פותר בעיות מרכזי בשל חוסר יכולתו של הפרט להגיע לפגישה פיזית – והצוות המשיך בפגישה זו. כתוצאה מכך, פרויקטים נעים לאט יותר כי טעויות נעשות ואי הבנות מתעוררות. אלו הן דוגמאות נפוצות לאופן שבו הטיות קוגניטיביות בקבלת החלטות – במהלך הגיוס או אפילו ביצוע פרויקטים – יכולות להשפיע לרעה על חברות.
הטיית תקשורת
קחו דוגמה נפוצה עוד יותר להטיית קרבה הגורמת לתסמין נוסף: הטיית תקשורת. יש לך צוות עם ראשי מחלקות בשתי מדינות שונות, כך שאתה מזמין את כל אלה הנמצאים במרחק נסיעה לפגישה ב-HQ ומגדיר את ראש המחלקה השני בשיחת וידאו. הכפיפים הישירים של העובד המרוחק מצטרפים גם לשיחת הווידאו ממחשביו המתאימים. זוהי הכלה.
על פני השטח, כולם נוכחים. עם זאת, כמנהיג הפגישה, ייתכן שתבחינו ברמזים של שפת הגוף מאלה שבחדר, תוך רמיזה שהם רוצים לחלוק דעה. עם זאת, אתה פשוט לא יכול לקרוא את שפת הגוף של אלה מוגבל להיות ראשים וכתפיים על המסך. כתוצאה מכך, אתה מזניח להזמין אותם לדבר לעתים קרובות. הדבר גורם למנהיגים לתת עדיפות שלא בכוונה למשתתפים פנים אל פנים, מה שמוביל לנראות לא אחידה, להזדמנויות חיבור צרות ולניתוק גלוי לעין בין עמיתים.
אין שום אשמה שיש להקצות עבור העדפה טבעית זו. מאז שחר הזמן, כולנו מתרגלים כיצד לתקשר באופן אישי, בעוד ששיחות ועידה בווידאו הן 100 בנות פחות משנה והרבה פחות מאומצות באופן נרחב. העיכוב של אפילו חמש עשיריות של שנייה - בשל השהיית אודיו או עיכוב בביטול ההשתקות - מתעסק עם מכניקה שיחה, על פי זאכרי יורק, חוקר UX בגוגל.
בדוגמה שלי לעיל, זה יהיה קל לשכוח את האנשים על המסכים כי הם לא יכולים להפריע במהירות, ומכיוון שאנחנו hardwired להבחין אנשים פיזית מולנו.
מאגרי ידע
הטיית קרבה משפיעה גם על האינטראקציות המזדמנות שלנו. ב פתגם מים, אנו מחברים את הנקודות על פרויקטים מסוימים, או רשת עם אנשים של קשישים שונים. בחברה מרוחקת לחלוטין, אין צ'אטים watercooler. במשרד היברידי או פנים אל פנים, עם זאת, אנשים חייבים לבחור בשיחות אלה, תוך שקילת עומס העבודה שלהם עם הזמן ההשקעה והעניין האישי שלהם בקליטות לא רשמיות. זה יכול לגרום לאנשים להרגיש מחוץ, או להיות מועדף כתוצאה של הרשת שלהם מזדמנים.
ישנם פתרונות להטיית קרבה שאינם כרוכים בהתרחקות מלאה או בגרירת כולם בחזרה למשרד, שכן מודלים אלה אינם מתאימים לכל החברות. אספתי כמה פתרונות כדי לעזור למנהיגים אחרים במשאבי אנוש לעבור לעבודה היברידית, תוך מזעור הטיית הקרבה.
כיצד ניתן להימנע מהטיית קרבהומהטיה חברתית?
צוותים היברידיים יכולים ללמוד מחברות ראשונות מרחוק. ההבדלים בין חברות ידידותיות מרחוק לחברות ראשונות מרחוק כוללים:
- חברות ידידותיות מרחוק אינן מכתיבות הכל להיות מתועדות דיגיטלית, משותפות באמצעות פורום מקוון, ונגישות לכולם. בחברה הראשונה מרחוק, כל ההחלטות, נקודות הפעולה והנושאים הפתוחים מחוברים לכלי שיתוף ידע במפגש סגור, בין אם זה קרה בווידאו ובין אם באופן אישי. משמעות הדבר היא שהמידע זמין ונגיש בכל אזור זמן, מה שמקל גם על צוותים פנים אל פנים לעקוב אחר החלטות.
- חברות ידידותיות מרחוק אינן מתעקשות על כך שעובדים במשרד יתחברו בנפרד לפגישות. חברות ראשונות מרחוק, לעומת זאת, יכולות לקיים פגישות פנים אל פנים, אבל כולם - אפילו אנשים במטה - חייבים להיכנס לשיחה מהמחשב שלהם כדי להשוות את הנראות של כל אדם.
- חברות ראשונות מרחוק פועלות מתוך אמונה כי פגישות פנים אל פנים, מפגשים ועבודה משרדית הם היוצאים מן הכלל, לא הנורמה.
מעבר למדיניות הארגונית, צוותי משאבי אנוש צריכים גם להוביל על ידי דוגמה ולעסוק בהסתכלות פנימית מסוימת. כדי להימנע מההטיה שלנו, עלינו להבין: מדוע שמישהו יהיה פרואקטיבי יותר בשיחה או באופן אישי? לאחר מכן, כמובילי משאבי אנוש, אנו יכולים לעקוף בעיות אלה:
- ראשית, יש לקחת בחשבון את האישיות.
עלינו להבטיח שגם מופנם וגם מוחצנים יקבלו הזדמנות שווה לתרום. שקול שיטות שונות לשיתוף כי לשרת סוגים שונים של אישיות. [NH1] האם עליך לבקש מהמשתתפים לדבר רק כאשר הם מוזמנים לדבר, על ידי הרמת היד? האם תוכל לתאר מראש את תבנית הפגישה כך שכולם ידעו למה לצפות? אולי אתה מעודד פורום כתוב בתחילת שיחת וידאו כדי להבטיח שכולם תורמים משהו לפני שהדיונים מתחילים. - שנית, משאבי אנוש צריכים להיות רגישים לתרבויות.
לא כל אנשי המקצוע מביעים דעות בגלוי עד שהם מתבקשים לעשות זאת. גם כאשר נשאלים ישירות, לא כולם ירגישו בנוח לשתף מול עמיתים בכירים יותר. כדי לקבל מילה על שיחות וידאו, ייתכן שנצטרך להיות אגרסיביים יותר ממה שאנחנו רגילים, שמשתתפים אחרים עלולים לפרש בצורה שגויה כאי-ארעיות. אז, זה באמת תלוי בכל הצוות לחשוב על מי הוא על השיחה שלהם ואיך הכי טוב לערב את כולם.אנשים שכבר יש להם חשיבה אמיצה, גלויה ומועצמת נהנים מזכות בחברות מסוימות. בתגובה למימוש זה, התחלנו להפעיל מפגשי פריצה מאימונים גדולים כדי להפיץ טוב יותר את זמן הדיבור. התחלנו גם לבקש שכולם יחייגו מהמחשב שלהם, אפילו אלה שנמצאים במטה.
- לבסוף, כולנו חייבים לבדוק את ההטיה שלנו.
לדוגמה, האם אתה קשה יותר על מישהו שיכול לנסוע אבל בוחר את השקט של הבית שלהם עבור הפרודוקטיביות שלהם, מאשר אתה על מישהו נאבק עם טיפול בילדים? כפי שאני רואה את זה, זה לא רלוונטי אם לשקול להיות מסוגל להיכנס למשרד נגד לרצות או לא רוצה לבוא למשרד. עלינו להתייחס לאנשים באופן שווה בין אם הם אינם יכולים או בוחרים שלא לנסוע.
5 דרכים שבהן אנו מתמודדים עם הטיית קרבהGlobalization Partners
כולם מחייגים בנפרד, במשרד או לא.
לכל אחד בשיחות וידאו יש את אותה נראות, ואנחנו רואים זה את זה כאחראי, גם אם זה קצת לא נוח לבקש מאנשים להיכנס למחשב שלהם למרות שהם נמצאים באותו חדר. בסופו של דבר, זה הפך לנורמה, ועמיתים חדשים מבינים שכך פשוט פועלת החברה שלנו: בצורה הוגנת ככל האפשר. אף אחד לא צריך להרגיש רע על כך שלא נכנס למשרד, גם אם ההחלטה שלהם היא העדפה לעומת כזו המבוססת על הכרח.
האירועים החברתיים מגוונים ומתחשבים.
אנו שואפים לתעדף שיטות וירטואליות לקיום פגישות בכל רחבי החברה וטקסי הענקת הפרסים, ובנוסף, המשרדים האזוריים שלנו קובעים לילות משחק באינטרנט בשפה המקומית. בכל פעם שאנו עורכים מפגש פנים אל פנים, אנו מתכננים גם אפשרות וירטואלית. כאשר אנו מסתכלים באופן בלעדי על צוות אחד שמתכנס יחד, אנו מפיצים סקר אנונימי ששואל אם הם ירגישו בנוח עם מפגש חברתי חיצוני, אירוע חברתי פנימי במקום ציבורי או פרטי, עם או בלי אפשרויות לסעודה, וכן הלאה.
הדמוקרטיה נעשית על ידי עבודה ראשונה מרחוק.
אנחנו חברה ראשונה מרחוק. לכן, גם אם לעמיתינו יש אפשרות להיפגש באופן אישי, אנו עדיין מתכננים לשיתוף ידע ולקביעת פגישות שיבוצעו באופן דיגיטלי. אנו ממנפים כלים אסינכרוניים כסטנדרט: שיתוף פעולה מתרחש תחילה ב-SharePoint, Slack, Outlook, Confluence, HighSpot, Loom וכלים אחרים. פגישות, באמצעות ועידת וידאו או לא, שמורות כאשר צוות מקבל החלטות יחד לאחר שכולם אמרו את דברם.
העסקה חוצת גבולות קובעת את הטון ליחסי עבודה הוגנים.
אנו שוכרים בכל מקום בתוך אזור הזמן שבו פועל צוות. משמעות הדבר היא כי מנהל גיוס במונטריי, מקסיקו, יכול חוזה בכל מקום באמריקה הלטינית, ארה"ב, וקנדה נופל בתוך שעה בערך של אזור הזמן שלהם. זה איפשר לנו לגשת לכישרון עליון שאולי לא באותה עיר, או שפשוט לא היה לוקח עבודה הכרוכה 90-minute בנסיעה. יתר על כן, ככל שרבים מהצוותים שלנו הופכים לצוותים חוצי גבולות, כולנו מגבירים את המודעות שלנו להטיית קרבה ופועלים כדי לצמצם אותה.
הלמידה שלנו תימשך, לצד הלקוחות והעובדים שלנו.
בידיעה שרצינו לשכור כוח עבודה מגוון יותר, ניסינו ובדקנו מספר אסטרטגיות גיוס להפצת הכנפיים שלנו. פיתחנו את הצעת הצמיחה המקצועית שלנו כך שתכלול משאבים עצמאיים, עבודת תרמילים, יחסי חונכים, ועידות וידאו המוניות ושיחות מקוונות, ואנו ממשיכים להוסיף עוד שיטות הפתוחות לעובדים בכל מקום שבו הם נמצאים. אנו יודעים שעבודתו של משאבי אנוש לעולם לא הושלמה, ולכן אנו בודקים באופן עקבי שיטות חדשות כדי להגביל עוד יותר את הטיית הקרבה בארגון הגלובלי שלנו.
האם אי פעם נחסל הטיות קוגניטיביות בקבלת החלטות?
מקומות עבודה היברידיים וידידותיים מרחוק עלולים להיאבק כדי למגר לחלוטין את הטיית הקרבה. האתגר הזה הוא טוב לזכור כי, בעוד אנחנו לא יכולים למנוע את ההטיה המולדת שלנו לחלוטין, זה חיוני אנחנו מסתכלים על הטיית הקרבה הלא מודעת שלנו כמשהו לעבוד על כל הזמן. מודעות, רצון להשתנות ושיפור פרוגרסיבי הם יעדים שאנו באמת יכולים לשאוף אליהם. אנחנו לא יכולים להימלט מהבעיה במקום עבודה גלובלי, אבל אנחנו יכולים לזכור שההתקדמות חשובה יותר מהשלמות.